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几经努力,小米终于变成它曾经“讨厌”的样子

复杂,是成熟的代价;冗余,是健壮的成本。
澳门威尼斯人官网专栏

刘润

“刘润”公众号主理人,互联网转型专家,前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问,他总能将复杂的问题,抽丝剥茧地探寻出商业本质,发布在他的公众号“刘润”(ID:runliu-pub)上。

本文来自微信公众号“刘润”(ID:runliu-pub),澳门威尼斯人官网经授权转载。

小米手机专注做中高端,当然我们依然会保持性价比,但不追求绝对的性价比。

我们会追求绝对的体验、死磕绝对体验、死磕工艺和颜值。

在昨天结束的小米 9 发布会上,雷军战战兢兢地说出上面那番话。在经过无数次纠结之后,最终把小米 9 的价格定在了 2999 元。

北京工业大学体育馆,人声鼎沸。

然而在聚光灯背后,就在刚刚过去的 2 月 18 日,是被大家忽略的,小米又一次人事和组织架构调整。

这次调整的影响可能比小米 9 发布会更大。因为小米告别了引以为傲的扁平化管理,选择层级化。

变成自己曾经讨厌的样子。


—— 1 ——

小米的四次架构调整

算上这一次,从上市到今天,已经是小米第 4 次调整人事和组织架构了。

从上市到今天,已经是小米第 4 次调整人事和组织架构了。

动静最大的一次,是去年 9 月 13 日,设立组织部和参谋部,把小米的 80 后中生代力量推到前台。

这回,更是挥挥衣袖,潇洒告别引以为傲的扁平化管理,迎来层级划分。

有人说小米变了,雷军变了……

我却要说,小米成熟了。

为什么?

——

早期的小米,只有三个层级——联合创始人 - 部门负责人 - 员工。

虽然分工不同,但是层级很少,汇报简单。

上面有愿望,中间有传达,下面有结果,效率极高。

但是,你知道这里,要出现“但是”了。

但是,随着小米公司的规模越来越大,扁平化管理,不好用了。

因为扁平化管理的最大前提就是,人不能多

否则会破坏每个管理者的管理幅度


—— 2 ——

不加层级,就只能加幅度

什么叫管理幅度?

管理幅度,是管理者作为组织架构中的信息节点,管理多少员工是最有效的。

再简单点,就是每个管理者,最多能管多少名员工。

举个例子。假如小米原来的管理幅度是 6 人,雷军管 6 个副总裁,6 个副总裁每人管 6 个员工,1 + 6 + 6 * 6 = 43 人,最大管理空间,是 43 人。

人少,扁平化管理当然很有效。

——

公司大了,想管更多的人,却不想增加层级,那只能增加管理幅度。

假设变成每个人管 10 个人,算算账—— 1 + 10 + 10 * 10 = 111 人。最大的管理空间,是 111 人。

管 6 个和管 10 个什么区别?

区别在于如果每个月和员工谈一次话,是每 5 天谈一个,还是每 3 天谈一个,区别在于你能思考和工作的时间有多少。

如果要管 30 个,那每天都要花大量时间和员工谈话,那,还要不要工作了?

如果是管 100 个,好吧,根本管不过来……

小米公司第一天开业的时候,只有 13 个人。大家一起喝了碗小米粥,就开始干革命。

今天小米接近 20000 名员工,增长了 1500 多倍,不可同日而语。

连雷军本人都感慨,带队伍太难了,他曾说——

一个公司从十几个人长到超过一万人,天呐,到处漏水。

我一再讲我们做的是“海鲜”生意,半天就要搞定,否则下午就臭了。

人多,是小米遇到的最大管理难题。


—— 3 ——

指数级增长的管理难度

我画过一张图,是人数增加带来的收入增长与管理难度之间的关系。

人数增长带来的收入增长与管理难度之间的关系

企业人数增加,带来的收入增长,大致是线性的;而增加的管理复杂度,是指数级的。

两条线终究会有一个交点,管理复杂度终有一天会超过收入增长的曲线,直到吃掉全部利润。没有任何一家企业,能够逃脱这样的命运。

小米之前的扁平化管理能成功,仅仅是因为它小,但回望过去,小米也知道,过去的管理方法,是低效的。

很多人对扁平化管理有一种迷信,尤其是小米获得成功后,更是奉为万能的灵丹妙药。

组织没活力,扁平化管理!组织不创新,扁平化管理!组织太陈旧,扁平化管理!

扁平化管理!扁平化管理!被神化的扁平化管理!

其实扁平化管理的本质,是减少信息沟通损耗,提升沟通效率。

一旦公司大了,不可能继续用扁平化管理,小米也意识到,是时候坚定的向过去告别了。


—— 4 ——

复杂,是成熟的代价

2017 年,外界看到的是雷军带领小米实现大逆转,技术创新、铁人三项的背后,最先补的就是过去落下的管理课。

铁人三项-创新的小米商业模式

在手机部、供应链、小米网销售团队分别组建专门的参谋规划协调部门,一年里从 0 开始建立起超过 100 人的协同团队,统筹庞大的产供销体系,协同作战。

毫不夸张地说,以前小米的管理靠的是 Excel ……

后来呢?靠信息系统、靠流程制度、靠团队组织。

——

现在的小米,共设 10 个层级,从 13 级到 22 级,职位大体分为专员 - 经理 - 总监和副总裁及以上。

在仅有 200 年历史的公司制里,和世界上无数家被铭记的企业一样,小米在管理制度越来越接近一个更久远的组织形态——军队。

专员、经理、总监……就是军队里的军职,是军、师、旅、团、营、连、排、班。

13 级、15 级、22 级……就是军队里的军衔,是上将、中将、少将、大校、上校、中校、少校、上尉、中尉、少尉、学员。

——

9 年前的一碗小米粥,让众将士一腔热血,为发烧而生。

精神上,小米一直是一支骁勇善战的铁军。

全球最大消费类 IoT 物联网平台,投资近 400 家公司,2018 年出货量 1.2 亿台,排名第四的中国出海品牌,印度市场遥遥领先的第一名……

小米攻下一个又一个城池,在 2018 年 7 月 9 日,迎来里程碑——上市。

革命初成。

上市后,小米也很快变成一支有铁血纪律的队伍。

是时候跨过“没有管理就是最好的管理”了,这和小米遇到的竞争没关系,和格力的 10 亿赌局没关系,和华为、oppo、vivo 的火拼没关系,和“生死看淡,不服就干”豪言壮语没关系。

这只和小米自身的发展阶段有关系。

——

创业最早期,没办法用成熟期的复杂管理;成熟期,也不能羡慕创业期的简单粗暴。

有人说,小米变得不纯粹了,小米终于长成了自己讨厌的样子。

我却说,小米变得成熟了,小米终于长大了。

小孩子才看绝对的纯粹,成年人只看更好的复杂。

复杂,是成熟的代价;冗余,是健壮的成本。

小米可能变成了自己曾经讨厌的样子,但这却是小米成熟后更好的样子。

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